范以锦在这里所说的“品牌”指的是南方报业这些年的发展中提出的“媒体多品牌战略”，采取“龙生龙，凤生凤”的媒体多品牌滚动发展路径，用优质品牌为龙头的报系来孵化新的子报，成为中国媒体跨地域经营的范本。而他所说的“创新”则是以采编和经营“两分开”为代表的体制和机制的创新。

　　2006年4月14日，范以锦在接受记者采访时详细阐述了南方报业传媒集团宣传业务和经营业务的“两分开”机制，以及“两分开”机制与“多品牌”战略之间的关系。

　　宣传业务和经营性业务两分开

　　南方日报报业集团成立后，它的领导机构为社委会，是从南方日报社的领导班子延伸下来的，既是报社的领导班子，又是集团的领导机构，是一个“四合一”的班子——党务班子、行政班子、采编班子和经营班子。从报业集团内部的工作运作来看，这种只有“四合一”的一套班子，什么事都拿到社委会上来决策，既不能达到适时高效决策，又分散了领导层的精力。

　　为了改变这种状况，集团对领导体制进行了改革，改革后保留了集团的龙头报纸——广东省委机关报原有的南方日报社社委会，重新组建南方报业传媒集团管委会、党委会和编辑委员会；新组建南方报业传媒集团公司，列为省管企业，设立董事会及经理班子。集团党委会和管委会作为集团的最高领导机构，总体把握集团报刊的舆论导向和集团资产的保值增值。集团的重大决策，必须经集团管委会和党委会讨论后方能实施。南方日报社社委会和集团新组建的编辑委员会负责新闻采编业务，具体承担把握集团报刊舆论导向的任务。南方报业传媒集团公司根据《公司法》的要求，建立规范的法人治理结构。

　　这样，领导班子每位成员都明确了自己的职责，得以集中精力处理职责范围之内的事情；过去报社配备领导班子时，重采编，轻经营，现在经营管理人员大大加强，对外经营活动逐渐与国内企业模式接近，经营效果显著。南方报业在去年纸张价格大幅上扬、印刷成本大增以及国家宏观调控的环境下，实收广告总额依然逆势增长2亿多元。

　　分而不断，联而不乱

　　“两分开”后，能否产生应有的效益，其中一个重要的条件就是要看集团高层对两者的粘合作用发挥得如何。因此南方报业提出了“分而不断，联而不乱”，做好联动的保障工作，形成合力的最佳效应。

　　为了确保联动不发生问题，他们将传媒集团的董事会与其他国有企业董事会作比较，根据集团的特点对其行使职权的范围作了明确的定位：集团第一把手实行党委书记、管委会主任、社长和董事长一肩挑；编辑委员会总编辑和传媒集团公司总经理都担任党委副书记和管委会副主任，让他们既针对不同业务，行使不同的职权，同时又共同做到既过问采编又过问经营的重大决策，协调好方方面面的关系，确保坚持正确舆论导向和国有资产的保值增值。

　　在营造沟通渠道上，集团也建立了形成合力的联动机制。比如集团坚持每周“一会”的联席会议制度，几套领导班子成员和各行政、采编、经营部门主要负责人参会，通报和协调解决各方面问题。各报刊也分别召开“采前会”、业务情况通气会等，负责采编业务和经营业务的分管领导在会上共商对策。这些都增强了采编与经营之间的默契和联动。

　　此外，集团还出台了一系列措施来平衡各方利益，建立一套协调、平衡、合理的激励机制，确保采编经营两不误，“三管齐下”，真正使采编与经营这条完整的链条形成有机互动。

　　“两分开”推进“多品牌”发展

　　南方报业“龙生龙、凤生凤”的多品牌发展战略广受业界赞扬，而“两分开”的机制对多品牌发展战略有何推动有何作用呢？范以锦认为，“两分开”是一种良好的机制，可以有力促进多品牌发展这一战略目标的实现。

　　范以锦解释说，“多品牌”主要是在内容方面，目前南方报业在办优质报刊方面有较成功的经验，办报人才并不缺乏，缺的是资金。目前集团要在南海建立产业基地，第一期投资就是3个亿；还要建现代化的新闻中心，投资又是4个亿，相当于近几年的投资就达7个亿。这么多资金投入，使得集团没有更多力量去发展新的报刊，必然会影响多品牌发展战略的实施。

　　解决的办法，就是引入社会资金进行产业基地的建设。“两分开”以前，和其他企业谈判、签合同时，都是用南方日报社委会的名义，这是不合规范的。实行“两分开”后，将经营业务从“意识形态”中剥离出来，建立南方报业传媒集团公司，使他们可以按照现代企业制度运作，更顺利地引进战略投资者的资金，几个月来已有20多家企业和机构前来进行合作的谈判。关于厂房建设、购买设备等的费用可由投资方负担，可让集团把自有资金集中用于通过收购、兼并等方式来创办新刊物，多品牌发展战略的资金制约也就迎刃而解，集团的核心竞争力也将进一步加强。